Procesy sprzedażowe w dziale opakowań konsumenckich są obecnie reorganizowane. Wcześniej dział podzielony był na trzy grupy sprzedaży: żywność, produkty niespożywcze i higiena. W przyszłości organizacja będzie oparta na funkcjach: główny zespół ds. zarządzania oraz zespół ds. wewnętrznych. Istniejący już zespół obsługi technicznej pozostaje. Ale powstaje nowy zespół ds. rozwoju biznesu.

Magazyn rozmawiał z Ingą Böhlke, szefową działu opakowań konsumenckich, o tym, jak doszło do tych zmian.

Pani Böhlke, co spowodowało reorganizację sprzedaży w segmencie rynku opakowań konsumenckich?

B: Szef grupy sprzedaży Food w MB 2, Andreas Stiegemeyer, przejdzie niebawem na zasłużoną emeryturę. W związku z tym pojawiło się pytanie: Czy szukamy następcy, czy też całkowicie zmieniamy naszą strukturę organizacyjną? To, że stoimy w obliczu poważnych wyzwań na naszych rynkach, nie jest tajemnicą.

Kto się nad tym zastanawiał? HR, zarząd oraz Pani?

B: Teoretycznie tak. Ale dlaczego nie mielibyśmy omówić tego z kolegami, których to dotyczy i którzy znają się na rzeczy? Tak więc we wrześniu 2024 r. zaprosiliśmy pracowników z trzech grup sprzedażowych i kilku innych kolegów na warsztaty, które przeprowadziłam razem z dr Rebekką Skubinn.

Jak otwarte było to podejście?

B: Naprawdę chcieliśmy partycypacji wszystkich. Dlatego powiedzieliśmy: Chcemy osiągnąć dziś wynik całej grupy i przedstawić go Zarządowi.

Jakie były kluczowe pytania?

B: Najpierw przeprowadziliśmy analizę. Jakie są nasze cele i zadania? Co chcemy osiągnąć dla Bischof+Klein? W czym już dziś jesteśmy naprawdę dobrzy, a co musimy poprawić? Jakie są zagrożenia? Było jasne, że nowa struktura musi utrzymać już istniejące mocne strony i jednocześnie wyeliminować słabości.

Jakich metod użyliście?

B: Wykorzystaliśmy podobne formaty jak już w warsztatach kulturowych. Zawierały one również elementy zabawy, aby otworzyć umysły i pobudzić kreatywność.

Czy to zadziałało?

B: Tak, i to z absolutnie zaskakującym rezultatem, czyli oddzielenia się od struktury grupy sprzedażowej – tego się nie spodziewałam. Nasza organizacja była wcześniej zorientowana na rynki: żywność, produkty niespożywcze i higiena.

Teraz jednak mamy orientację funkcjonalną. Mamy główny zespół ds. zarzadzania oraz zespół ds. wewnętrznych. Istniejący już zespół obsługi technicznej pozostaje nienaruszony. Powstał natomiast nowy zespół ds. rozwoju biznesu, ponieważ MB 2 musi otwierać nowe rynki dla Bischof+Klein. Stanowiska te zostały niedawno rozpisane.

Wiązało się to z poważnymi konsekwencjami dla niektórych pracowników …

B: Jak najbardziej. Od tego momentu nic już nie było takie same, na przykład dla kierowników sprzedaży produktów niespożywczych i higienicznych. Musieli zadać sobie pytanie, jaką pracę będą wykonywać w przyszłości i czy będzie im ona odpowiadać. Uważam to podejście za bardzo odważne i wysoce profesjonalne. Myśleli o tym, co jest najlepsze dla Bischof+Klein. Dopiero potem zastanawiali się, gdzie mogliby się dopasować.

Pracownicy z Pani działu, wszyscy dobrze znani w firmie, musieli ponownie aplikować. Dlaczego tak się stało?

B: W styczniu zorganizowaliśmy warsztaty, aby sformułować zadania i obowiązki dla pracowników na nowych stanowiskach. Uczestniczyły w nich te same osoby, co we wrześniu. Następnie dział HR ogłosił nabór wewnętrzny. Chcieliśmy być transparentni i otworzyć możliwości w naszej firmie dla wszystkich.

Wszyscy koledzy z MB 2 zgodzili się przejść normalny proces aplikowania. To również uważam za warte podkreślenia.

Co teraz?

B: Nowe stanowiska zostały obsadzone na początku lutego. Zaraz potem odbyły się pierwsze warsztaty z nowym zespołem zarządzającym. Należało wyjaśnić wiele kwestii, takich jak sposób, w jaki kierownicy rynków i pracownicy wewnętrzni będą ze sobą współpracować teraz, gdy nie są już częścią grupy sprzedażowej.

Czy w tym procesie nie traci się dużej ilości wiedzy o kliencie?

B: To często zadawane pytanie. Potrzebny jest tu nowy sposób myślenia, tak aby nie nadszarpnąć naszych mocnych stron. Musimy sobie uświadomić, że w przeszłości wiedza o klientach nie pochodziła ze struktury organizacyjnej, ale od ludzi. Oni i ich wiedza nadal są. Chodzi o to, jak ze sobą teraz współpracują.

Co to konkretnie oznacza?

B: Organizujemy teraz serię warsztatów, aby działać w sposób przejrzysty i w duchu nowych wartości. Musimy zrozumieć, co nas wyróżnia i czego potrzebujemy, abyśmy mogli efektywnie współpracować. Jakie są nasze osobiste wartości i co jest dla nas ważne podczas wspólnej pracy? Jak wyglądają procesy decyzyjne? Jak się komunikujemy? Jaka jest nasza wspólna wizja? Chcemy wspólnie opracować zasady współpracy.

Czy ten proces zmian jest wzorcowy dla innych obszarów?

B: Nasze podejście jest wzorcowe, ponieważ wykorzystaliśmy nowe MY i nasze doświadczenia podczas warsztatów dotyczących zmian kulturowych. Każdy dział może również wdrożyć to u siebie. Rezultat jest dostosowany do potrzeb MB 2. To, co nas wyróżnia, to wysoki poziom dopracowania przy bardzo dużej potrzebie koordynacji wewnętrznej i zewnętrznej. Zdecydowanie chcemy stać się jeszcze lepsi!